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  • 俯视职场迷宫,做好你的职场定位


    如果工作对你来说还是实现自我价值的渠道——那你务必要搞清楚:我的追求和企业的追求一致吗?我的愿景使命价值观和企业的愿景使命价值观趋同吗?

    2017年立下一个目标“我要做产品经理”,2018年立下第二个目标“我要成为业内知名产品经理”,2020年第一个目标实现了,第二个目标……不说了。

    三年产品生活(把工作当成生活的全部),是该总结点什么了。尝试抛开产品经理那些事,从“职场”本身进行总结。

    当然四十方能不惑,我才18不到(假的),所有的认知自然还是浅陋的,欢迎大家批评指正。

    目录:

    1. 企业定位(企业给你画的“大饼”你信吗?符合你的口味吗?)
    2. 岗位定位(你的能力匹配岗位吗?)
    3. 业务定位(别找对了岗位,却嫁错了业务)
    4. 角色定位(也许能帮你升职)
    5. 个人定位(能抽象万物的产品经理们,你抽象过自己吗?)

    一、企业定位(企业给你画的“大饼”你信吗?符合你的口味吗?)

    1. 董事长老人家想带着咱干嘛?能干多大?怎么干?(愿景使命价值观)

    一点也不“虚”的愿景使命价值观。为何要定位这个看似和日常工作没关系的“大饼”?

    如果工作对你来说就是找件事做——那你可以停止阅读此篇文章了。如果工作对你来说只是为了赚钱——那找对“大饼”或许能让你带着点“幸福感”赚钱。

    如果工作对你来说还是实现自我价值的渠道——那你务必要搞清楚:我的追求和企业的追求一致吗?我的愿景使命价值观和企业的愿景使命价值观趋同吗?

    没想清楚赶紧想,想清楚了要是不匹配,乘早规划一下吧,别耽误了自己。(当然这也是企业招聘的第一大原则)

    2. 这家企业会不会倒闭?(企业生命周期)

    你所在的企业是:创业期、稳定期还是转型期?

    (1)创业期:机遇大,风险高

    机遇大:组织架构未成熟且多变,人员流动性高,甚至业务未知性都是你的机遇。加上互联网公司的“谁行谁上”的文化。在创业公司会进一步放大。

    风险高:想想2011年,5000+团购创业公司,如今只有美团。你不担心吗?同样“谁行谁上”的文化,机遇之中也带着不确定性的风险。

    那么如何识别呢? 我也不晓得,也许可以从:融资情况,市场占有率,用户口碑,核心团队人员组成(比如高学历特征,起码大概率聪明的人也选择了这里),分公司分布,所从事行业/产品潜在机会,竞争情况等。

    这样的企业需要的是:“战略家”、“思想家”、“冲锋陷阵的大将军”。

    (2)稳定期:机遇小,风险低

    大公司——流程化,机制化。甚至军队式管理,你就按照要求做好你的事情就行了,至于为什么做,做了对公司有什么价值,甭管。(当然这可不是产品经理的岗位特征)

    企业不会倒闭,你也只能在里按部就班的攀爬前行。

    (3)转型期:风险高,机遇大

    ——参考创业期,当然会有本质区别,最大的区别就是创业期公司想着揽人,转型期公司想的可能是“换人”“裁人”。如果你在这里,赶紧做好自我意识转变,否则可能随时被“换”。

    3. 你的公司靠什么赚钱?

    这个吧,有点尴尬,因为毕竟很多公司还没赚钱呢,那就是你的公司是靠什么带来价值的?

    (1)核心价值的生成者是谁?

    直接决定公司的类型:科技型,产品型,生产型,商业型,金融型,销售型…….

    (2)价值的核心传递贩卖渠道是什么? 

    渠道概念太大了,我也只是初生牛犊,知之甚少,那就谈谈我稍微了解的两种形式吧:

    1. to B方式:大概率情况下,需要重视方案设计能力,写的一手好材料。因为这样的价值传递方式, 一份华丽的方案也许可值千金。(产品方案、客户解决方案、市场推广方案、招投标方案等等)。
    2. to C方式:大概率情况下,得靠数据说话,再华丽的方案,数据不行一文不值。(日活、月活、PV、UV、漏斗转化等等等)。

    二、岗位定位(你的能力匹配岗位吗?)

    1. 你的岗位本质是在做什么?(岗位性质)

    (1)从价值链的角度,公司的岗位也许可以简单粗暴的分为

    • 定义价值岗(例如产品经理,核心技术等);
    • 实现价值岗(例如研发,生产流水线等);
    • 传递价值岗(例如市场部,产品运营等);
    • 贩卖价值岗(例如销售,运营等),当然这里说“贩卖”不合适哈。官方点应该是“交换价值”,毕竟咱都不是想着把梳子卖给和尚的人;
    • 价值链后勤保障岗(例如财务,行政,客服等);
    • 当然HR岗另当别论。因为太特么重要了,而其重要性很可能被忽视。咱也不专业,不多说。

    (2)价值链断层现象

    万物的传递都有损耗,尤其当传递介质是人的时候。

    研发:才不关心什么价值,只关心“好不好实现,什么时候实现”。当然这只是大多数的情况哈,肯定有很多研发思考其工作的价值,对业务的影响,并且从目标的角度“怼”产品经理。 这样的研发也多能成长为研发组长/主管。

    作为产品经理,咱一定得感激这些研发。因为不得不承认很多时候我们真的没有想透彻,即是大方向想透彻了,那么多小功能也很难面面俱到。 所以产研测本质上是一个“群策”的过程,而不是“怼一方”的过程。

    市场:“我不关心细节”,你直接告诉我需要传递什么就行了。

    销售:说实话,对产品和价值的认知大多停留在一个轮廓层面。至于产品到底是什么样的,管他呢,咱能喝一场大酒签一个单子就行。

    再加上很多人都是被动工作,你告诉我什么我就“记”什么,你没告诉我的我当然不知道了,我也不会主动思考主动问,最后这个锅 产品经理怕是要背的了……

    上面几点导致价值断层都还能理解,也相对好解决。

    更可怕的是源自PPT的“包装”“汇报”:

    1. 基层:汇报只说好的不说差的。
    2. 中层:那更是多年的PPT高手,不仅只说听众想听的,而且很可能还会在基层(现实)的基础上进一步提炼夸大。
    3. 高层:听到此已经开始自嗨了,再向上汇报或者对客户呈现,那可能还得进一步“包装”。

    结果就是:客户理解的,企业内部不同角色理解的价值都不一致,而且多半是被放大。

    解决这些问题或许只有清晰的职责界定,明确的协同机制,不停强化的“简单真诚”价值观,当然还需要每个人自己的“责任感”。

    以上的例子也许不恰当,由于本人是B端公司出生,因此也没有举C端运营的例子。只是想说明在实际中,企业的这个“价值”经常会存在“理解程度不一致”“表达形式不一致”。当然这也没有什么问题,因为每个岗位关注的点不同。

    只是作为产品经理,价值是你定义的,但定义价值不是目的,目的是最终的“交换价值”。所以在定义价值的同时,咱还得全局视角观察全价值链,哪里不通,甚至哪里不对,一定要以产品“Ower”身份全力解决。当然这可能已经超出你的权利范围内了,所以解决的方案技巧就显得尤为重要了,这就体现产品经理的“软实力”。

    我想所谓的产品“Ower”精神,可能就是:可以深挖钻研产品细节,也可以拔高到全局关注产品价值链。并且在其中都能起到“主人”角色。

    2. 这样的岗位需要什么能力?

    不同岗位的能力模型不同,咱也不专业,就不多说了,不过可以总结下个人对任何一个岗位的能力模型理解。

    (1)专业能力(从0到1),这是你的起点,用产品经理话语体系就是从0到1的过程。不同岗位的专业能力自然天壤之别,可直接对标大学学习的专业,当然产品经理岗位可没有教科书参考。

    (2)经验能力(从1到10),这算是在职场打怪升级最容易获得,也是最难获得的能力。容易是因为你不用做任何事,时间就是经验的证明。然而你可千万别真的认为经验是积累的,经验只有经过不断总结,提炼,内化才能真正的为你所用,才能上升成受益终身的方法论。——就像这篇文章,正是在试图总结经验。

    (3)品格能力(从10到100),这个话题就大了,真诚、坚韧、执行力、责任感、表达力、思考力、逻辑力等等等,这些才是真正决定一个人能走多远的CPU,在“个人定位”模块中简单表达自己的理解。——与岗位无关。

    业务定位(别找对了岗位,却嫁错了业务)

    岗位的真实属性是跟着业务走的。

    企业是一条大船,大船的前行需要很多小船在各个方向探索前行。与企业一样,业务存在:“创业期”“稳定期”“转型(消亡)期”。

    同一个岗位,在不同时期的业务中。工作形式,工作强度可能完全不同。

    (1)创业期的业务:一样需要的是深谋远虑的“战略家”,冲锋陷阵的“大将军”。小团队快跑、探索、试错、MVP、敏捷,这些关键词是所有人的共同观念。

    如果你只想一心一意把分内的事情做好,那你可要警惕了。万一进了探索性的业务,这里的多变,未知甚至很多不规范可能会让你厌烦。

    (2) 稳定期的业务:相同的岗位,需要的可能是一个能“安家”的大管家。梳理流程,部门协同机制,怎么样更高效,成本更低,业务和团队更稳定,冲锋陷阵的“粗汉子”可能还真的难驾驭。

    甚至,你可以一个板凳坐10年,所以加入稳定期的公司,稳定期的业务,一定要挑一个好板凳。

    (3)转型(消亡)期的业务:不多说了,要么涅槃,要么散伙吧。

    角色定位(也许能帮你升职)

    角色真不一定就是岗位给的。

    1. 不得不说的“责权利”三角形

    企业,岗位,业务都定了,那我在这艘船上能上演什么角色呢? 首先得清晰认知到自己的“责权利”。

    责:

    1. 你在这艘船上应当有的责任。
    2. 你的价值观驱使你想要承担的责任(产品经理特质)。

    权:

    1. 船长明确给你的权利。
    2. 你在船上“赢得”的“隐形权利”(影响力)。

    利:两字——工资!钱!

    责任大,权利不够。你可能会想:“算了吧,咱也无能为力”。

    责任大,权利也够,但是利不匹配。你可能会想:“哎,我这辛辛苦苦图的是什么啊”。

    责任小。那你很可能会“划水”。

    只是对于产品经理岗位,务必想清楚“责”“权”中的第(2)条。  你的“责任”不应该只是岗位给的,你的“权利”也绝对不能只是岗位给的。

    2. 角色属性

    为什么我在公司的工作方式是这样的?其他人都是怎么工作的?领导天天都在干嘛?

    产品经理最有意思的地方就是,可以接触不同岗位,不同“等级”的同事。和他们对话,慢慢的发现每个人的工作方式,思考方式完全不同,为什么呢?

    职场中人们的角色或许可分为:

    • 方向制定者(大BOSS)
    • 规划/决策者(总监,部门经理,主管)
    • 任务拆解者(主管,组长,骨干)
    • 任务执行者(小兵蛋,对别想了就是你)

    其实你的KPI或者每天要做的具体任务,也就是这样来的。

    • 大BOSS确定做什么——明确目标。
    • 二大BOSS规划怎么做——战略决策。
    • 然后把战略向下分解——OKR。
    • 主管/组长在进一步拆分为具体的任务给组员。
    • 并且“他们”为了确保最终“叶子节点”上的具体任务能够准确集成到“根节点”的大目标。还绞尽脑汁为每项任务制定“PKI”。
    • 再把KPI与你的“利益”挂钩。

    一套完整的组合拳成了。

    所以你会发现工作中很多人会说:“你就告诉我应该怎么做”,这就是“叶子节点”的思维模式。

    也有人会说:“好的,我懂了,我想想应该怎么做”,“为什么要这么做?”“你让我干这件事有什么价值?”

    经常这样思考的人,“升职加薪”的概率应该会很大。

    当然每个角色都有其固有的“使命”,最难得还是“战略”决策者,做一个决策太难了,需要的不仅仅是认知力,还要兼顾团队现状,成本结构,风险与收益等。不仅仅靠智慧,更靠担当和勇气。“战略决策”的认知力,绝对是这三年的最大收获之一。

    总结:尝试站在全局了解每一个角色的工作目标,工作方式,了解他们在想什么, 想他们所想,做自己能做。千万别以为经验和业绩就可以升职,那只能说明你能驾驭当前岗位,或许此时你根本都没思考过其他职位需要干什么,谁敢给你升职呢?

    当然,作为产品经理你的角色应该贯穿其中。 你需要是方向的制定者,还应该是目标的拆解规划者(产品规划),更是具体任务的执行者(产品落地设计)。没办法,这就是产品经理的“天职”。痛并快乐着。

    个人定位(能抽象万物的产品经理们,你抽象过自己吗?)

    1. 个人的“愿景使命价值观”

    大到国家,小到个人。想要发展,或许都得想清楚“愿景使命价值观”吧。不然发展的“目标”都没有,何谈发展呢?

    还记得大学的时候,学校每学期要填一次“生涯规划”。悲哀的是大学生几乎没几个人理解这件事的意义,更悲哀的是学校或许也只是把这件事情当做一种“形式”。

    当然所有的“规划”都是基于现状的,所以在思考“愿景使命价值观”前,还得先定位自己当前的需求阶段,这里就不得不再谈老朋友“马斯洛”了。

    俯视职场迷宫,做好你的职场定位

    研究了那么久的用户需求,研究过自己的需求吗? 

    非常认同一句话:“当钱都是问题的时候,赚钱就是目的本身。当钱不是问题的时候,再谈你的人生追求吧。”

    当然这个世界定有无数不顾底层需求,全身心执着于顶层需求的大侠们,小弟佩服这些人。

    一直在问自己几个问题:你期望成为什么样的人?下一个3年你的期望是什么?当前的工作对你的意义是什么?

    也一直在提醒自己:你的认知远远不够。你眼中的世界太小,太浅。

    2. 职场能力模型抽象

    参考前面的岗位能力要求。“先抽象岗位需要什么能力,在抽象自己具备什么能力”。

    • 专业能力:是从0到1的起点。(每个岗位都有自己固定的专业能力项)
    • 经验能力:是从1到10的突破。
    • 品格能力:是从10到100的升华。

    其实还有一个不知道归为哪类的“职业化素养”,它是你在职场中的言行举止,也是你对工作的处理方式,是你“隐形权利”的重要基础。

    从工作效率,到职场礼仪,这是职场老司机多年养成的习惯,当然不可能作为工作能力的绝对定义,但它着实可以提高你的职场“影响力”。

    最后想说明下品格能力中的:认知力。这项能力太宽,太虚,也最实在。

    行业认知,社会认知,周边专业认知等等等,哪怕是细小的生活习惯洞察,他是在扩展你的宽度的基础上进一步升华你的高度。

    也经常问自己一句话:你的大脑经常用来想事情,还是用来记事情?

    结束语

    以上仅仅是个人对3年工作一个不成熟,不专业的总结,在前辈看来固然还太浅,但能被你看到也是我的荣幸。

     

    本文由 @XXX 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

    题图来自Unsplash,基于CC0协议

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