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  • 产品设计群面题:后疫情时代的“在线会议”


    编辑导语:产品设计类群面很常见,本文作者对一个产品设计面试题进行拆解,为我们分析了后疫情时代的“在线会议”的解决方案,并阐释了拿到题目之后的思考方向,希望对你有所启发。

    一、题目

    1、疫情背景下,某在线会议产品可以提供300人的不限时免费会议。如果你是产品经理,如何设计企业版商业模式。

    2、复工复产的背景下,请从产品设计、用户运营、行业解决方案三个角度谈一谈如何保持用户的高速增长。

    二、题目拆解

    选定鹅会议为参考产品进行后续分析

    第一层:鹅系产品联动

    刚看到这个题目中的企业版,我就想到可以和企业微信进行一个结合,基于鹅现有的产品体系,打造一个企业内部管理沟通解决方案,在产品覆盖的足够广时,还可以发展为某一类产业的上下游沟通解决方案。

    行业解决方案–企业内部管理沟通解决方案

    • 视讯会议–>鹅会议:
    • 文档–>鹅文档、鹅云盘;
    • 参会人员–>企业微信

    第二层:产品定位

    对于产品定位,或者说目标用户,讨论方向主要是两类场景:

    1. 企业:公司内部的研讨会、产品发布会
    2. 校园:在线网课、家长会

    我的观点是,依据题目中的企业版、商业化,我们应该主打第一个场景,毕竟挣公司钱要比挣学校的钱来得多得多,而且在网课领域,与跟谁学、钉钉、腾讯课堂来说,我们并没有显著优势,反而是家长会这点,可以和产品发布会联系在一起,构成两类会议:

    1. 公司内部的研讨会
    2. 公司对外的发布会、行业研讨会议、家长会

    第三层:产品优势

    1. 以企业微信为代表的鹅系产品联动,能够提供全套解决方案
    2. 依托鹅云强大的计算服务,为产品的可靠性、可用性保驾护航 –> 可拓展提供企业定制扩容服务等
    3. 300人以内不限时免费

    我们关注的方向应该是在线会议类产品的差异化分析:人无我有,人有我优

    因此可以拓展的产品功能

    • 对企业(B端):提供会议记录(生成实时字幕、会议纪要)、评估参会人员状态、投票等
    • 对个人(小C端):提供一键更换视频背景、换装、美颜等

    第四层:企业诉求

    这一点我们没有太多共同讨论,整体节奏偏慢,由我主要提了一嘴。

    企业诉求:高效、实时、记录、安全、便宜

    第五层:用户运营

    在讨论中,大家对标ZOOM提出一些讨论,此时行业解决方案还未开展讨论,产品设计上也没有形成一个比较好的功能分组,于是我提出:

    作为一个B端产品,付费的还是企业方,小c用户怎么想其实并不重要,这并不是能给我们带来增长的关键点,不如着重去讨论行业解决方案和产品设计。

    三、产品概要

    基于在线会议产品推出企业版商业模式的发展诉求和疫情过后可能面临的用户增长放缓问题

    我们提出一款不同于现有解决方案的产品

    我们的目标用户是具有高频会议/沟通需求的企业,提出依托鹅云的基础服务,为企业提供定制化的、安全高效的在线会议解决方案

    主打基于AI自动生成会议纪录和参会人员的隐私性、易用性,对企业提供会议记录(生成实时字幕、会议纪要)等功能,对个人用户提供一键换装/换背景功能

    在此基础上,我们解决了该背景下的一系列问题。在推广及商业化方案上,我们团队认为可以从以下几个角度出发:用户运营/渠道运营/内容运营...

    四、总结&反思

    1. 表层

    1. 我们讨论的节奏把握的不好,过于慢,中间有很多短暂的空白时间。
    2. 虽然很多成员都有产品经验,但是讨论问题的视角还是过于C端,过于模板化。
    3. 在时间分配上也有很大问题。一方面是前期给产品定位花费了太多时间,另一方面是,这也导致了各占50%的两道题,在时间分配上可能是65%+35%。
    4. 对于商业化这个问题,我们的理解就是广告、功能付费,好像有些片面。在用户增长方面,也没有太多经验和理解,错过了很多其实有用的点。

    2. 深层

    (1)什么是商业模式?

    这其实可以理解为:什么人会为什么付费。商业模式的核心,当然是去“讨好”掏钱的金主爸爸。那么由此就可以引申出我们对需求的一个排期标准,也就是功能排序问题中的评判尺问题。对一款产品进行发散的设想、提出五花八门的需求是很容易的,如何对需求进行收敛(所谓的需求排期),才是难点所在。

    (2)需求的取舍

    确实,在几次模拟群面中,大家好像都把注意力放在怎么把功能做的完善,覆盖的场景更多,有不同需求出现时,第一想法是怎么找共同点,归一化处理,或者是不加区分的都写入产品设计中(和陌生人讨论,可能也不太好驳斥别人,群面中好像妥协比驳斥来的多)。

    需求排期的顺序:提出需求的用户的等级+公司战略发展方向–>需求的等级

    (3)用户增长

    B端产品的用户增长,相对于聚焦几百上千的运营拉新,不如聚焦到拉大客户。如果能给一个大型企业提供解决方案,带来的用户数量是以万为单位的。如果是行业带头企业,比如物流公司,可以间接辐射到与其有业务往来的上下游公司,从而实现开头提到的“在产品覆盖的足够广时,还可以发展为某一类产业的上下游沟通解决方案“。

    当一个大体量的企业对你的解决方案产生依赖,点滴的渗入,即使是疫情过去,也不会给我们的用户数带来太大影响,毕竟用户本质上是懒惰的,除非有更好的解决方案,他们是不会主动去寻求改变。

    那么由此又回归到了需求排期的问题,B端的决策者和产品的最多使用者之间,我们应该首要考虑的应该是决策者的需求,他满意,他拍板,一言定生死。

    (4)B端产品 vs C端产品

    通常我们在讨论两者区别时,都会提到B端是效率至上,具有定制化的特点,产品通用性较低;C端产品用户至上,解决方案的通用性更高。但是由这次的题目我们不难发现,两者在商业化、运营上都存在很大差异,学习真是道阻且长。

     

    本文由 @盒子 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

    题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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