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  • 论弱矩阵组织项目协调员的自我修养


    编辑导读:一个项目的完成,靠的不是一个人的单打独斗,而是团队的集体努力。协调各方不是件易事,项目经理的工作就显得格外重要。如何做好项目管理?本文作者基于自身工作经历,对这个问题提出了自己的一点思考,希望对你有帮助。

    众所周知,学习过PMP的朋友都知道,我们在讨论一家公司的组织架构的时候,一般分为:职能型、项目型、矩阵型三种类型的组织。这三种类型的组织特点各有优劣,而就目前大环境的影响下,许多企业公司纷纷进行转型变革,最终形成了矩阵型组织。主要原因是:

    1. 职能部门之间的“墙”阻碍了转型,转型需要通过项目成为变革驱动力,但是这种驱动力将会消耗一部分能量在职能部门的隔阂中。这也是为什么公司组织团建,都喜欢将各自部门拆散,再形成单独的小组进行活动的原因。
    2. 项目型组织不利于员工的长期稳定的发展,这种组织类型多用于乙方单位,以项目为主导的公司。一家企业如果不保留职能部门,将导致资源分配不均,管理成本过高的情况发生。
    3. 越来越多的企业在结果与过程中进行了平衡,矩阵型组织一方面能够以结果为导向,做一成一的目标,同时能够聚焦做事层面,有效推进项目的进度。另外一方面,作为职能条线可以将项目的组织过程资产进行沉淀,将项目进行复盘形成固化的流程进行复用,也能更有利于整个项目的实施,也能很好的衔接项目结束后的运营工作。

    论弱矩阵组织项目协调员的自我修养

    所以,我们可以确定的是,将来会有越来越多的企业公司在保留职能部门的基础上,横向拉通形成项目部,往矩阵型组织发展。

    但是矩阵型组织同样也分为了强矩阵和弱矩阵,有意思的是在很多企业公司去调研了解情况的时候,领导一般都会说自己是强矩阵,而经理干活的一般都会说自己是弱矩阵。那么如何判断自己所在的这家公司到底是弱矩阵还是强矩阵?

    其实只需要判断一点,那就是职能部门的员工在某天下午,可能同时有两个会议冲突,一个是来自职能部门的会议,一个是来自项目的会议,他选择哪一个,说明就是哪种矩阵。说的更直接点项目经理如果比职能经理对该名员工的考核权更大,那么就一定是强矩阵。

    那么一般情况下,能做到强矩阵的组织应该说是非常少。原因还是上面所说,职能部门和项目部门本身就不是一个维度,项目是具备临时性,独立性的特点,做完就解散了。但是职能部门是提供90%以上稳定的工作内容和有效管理,对于员工也能更有体系的培养和明确的晋升通道。

    这种情况下,是你,你下午选择开哪个会?

    再进一步总结,绝大部分为弱矩阵和平衡矩阵组织下的项目经理,应该是具备“有责无权”的特点:

    (1)80%时间花在支持型工作上面。包括通知各个职能业务部门开会(写会议卡),过程中记录(输出会议纪要),对于结论性内容(形成制度发文),跨职能线条、集团区域协调(拟工作函)。文秘工作是项目协调员必不可少也必须掌握的工作。

    (2)管理权力有限甚至没有决策权。部门之间的协同难度大,导致项目决策难度大,项目推进缓慢。想象一下你是一位鼎鼎大名的厨师,要做出一道菜,满足桌上的湖南人想吃辣,四川人想吃麻,无锡人想吃甜,广东人想吃淡,山东人想吃卤的需求。弱矩阵组织下,如何确保各个职能部门对方案都满意,对结果都满意是项目组永恒的议题。

    对于大部分“有责无权”的项目协调员来说,内心肯定都是挣扎的,痛苦的。但是,这里要说的就是,“有责无权”其实是对项目协调员最好的一种保护。

    首先,在国内当前环境下,由于项目经理的筛选机制并不完善,导致企业并不知道究竟什么样的人适合当项目经理,什么样的人能凝聚项目团队,什么样的人能带领项目团队取得成功,再加上没有一套完善的企业级项目管理机制作为保障,因此就不敢赋予项目经理太多权力,从而导致项目经理有责无权的普遍现状。

    很多项目经理都是临危受命,可能并不清楚业务背景或者并不具备一定的话语权,那么这种情况下动辄几百万的大型项目,赋予权力给项目经理实际上是一件风险很大的事情。

    其次,项目的独特性就注定了它是创新的载体,而冲突是创新的来源,那么意味着企业必须依靠在可控范围内制造冲突来孵化创新。

    如果企业任命了一个有权力的大领导扮演这样一个角色,那么会出现什么情况呢?在大多数情况下,一旦领导拍了板,觉得这样做是对的,其他人就不好发表不同的观点了,那么创新就变成了领导基于个人经验和眼界的创新,而不是集体的创新,也就失去了把各种不同技能的专家“凑”在一起通过碰撞产生创新的意义了。

    所以,如果我们恰好处在这个弱矩阵组织下,正扮演着项目协调员的重要角色。

    那么我们能做的就是,对目标很清晰、很执着,又能通过自己一定的项目管理水平,平衡各个不同的项目干系人或者利益相关方之间的关系;既能组织大家开诚布公地探讨、碰撞,又能保证大家不会因此伤了和气,从而最终达成共识,实现项目的整体目标。

    同时,作为项目协调员也一定要懂得借势。各个业务条线和职能部门在拉通交圈的过程中,我们不光要平衡大家之间的关系,也要懂得利用领导借势去推进待决策事项。因为这些涉及到利益相关方的问题,多多少少是需要更大的领导或者主导业务部门领导发话的。暴露问题,面对矛盾冲突,实际上也更有利项目的推进。

    所以项目协调员背负的责任还是挺大的,处理事情的方式手段也比较讲究艺术。

     

    作者:成于念,微信号:415864696,感兴趣的事情很多,欢迎一起沟通交流。

    本文由@成于念 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

    题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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