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  • 如何启动和扩展平台业务?(2):早期先启动供给侧还是需求侧?


    本系列由Airbnb增长负责人分享来自当今17个最大的平台业务公司洞见,包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy、Uber等:如何启动并扩展平台。在这些文章中,作者将分享对当今最成功的平台公司创始人和早期员工的采访。

    “起步时,我们关注最大的平台公司——eBay、Craigslist和Amazon。他们有两个共同点:(1)他们有充足的供给;(2)他们的产品和品牌设计得并不完美。

    我们由此意识到,最重要的是供应,所以我们决定把重点放在这上面。我们推迟了品牌建设,直到我们开始有规模化的交易量。其他数十家创业公司则另辟蹊径,但一个接一个地证明他们是错的。尽早创造大规模供应比什么都重要。”

    — Sander Daniels, Thumbtack

    内容提纲:

    第一阶段:解决鸡和蛋的问题

    第1部分:限制市场范围(已发布)

    第2部分:应把精力集中在市场的哪一方面(本文)

    第3部分:启动初始的供给

    第4部分:启动初始的需求

    第二阶段:扩大你的平台

    第1部分:确定你是受供给还是需求所限制

    第2部分:使用增长杠杆

    第3部分:保持质量

    第4部分:如果你再做一次,你会有什么不同的做法

    第三阶段:发展你的平台

    第1部分:转移到可控的市场

    第2部分:添加新业务线

    2. 决定把精力集中在平台的哪一侧

    一旦你决定了如何限制你的平台(地理位置或类别),你就需要决定把你的大部分资源放在平台的哪一侧——供给(替别人养狗的人)或需求(想托管狗的人)。

    我从这中学到的第二个重要经验是,绝大多数成功的平台在早期,都几乎把所有的资源集中在实现不断增长的供应上(我采访过的公司中有80%是这样,即17家中的14家)

    在这些案例中,供应侧要么自己推动了需求侧,要么通过强大的口碑吸引需求。在剩下的三个案例中(Rover,,TaskRabbit,Zillow),明显发现供应不是问题,因此资源很快转向需求。另外,有一个颇具启发的案例中,这家公司意识到他们根本不应该把自己当作一个平台。

    如何启动和扩展平台业务?(2):早期先启动供给侧还是需求侧?

    绝大多数成功的平台在早期集中力量创造供给。

    Eventbrite:

    “早期,我们只专注于推动供给。我们发现供给会驱动需求,比如说,活动组织者把流量带到我们的网站。同时,供应端是最难获得的,因为活动的入场券(至少在美国是的)是通过单一平台销售的,所以我们首先将重点放在那里。”

    — Tamara Mendelsohn

    Lyft:

    “毫无疑问,供应增长是Lyft的需求增长的关键”

    — Benjamin Lauzier

    DoorDash:

    “当我开始研究像我们这样的平台是如何发展的时候,情况通常是一样的:找餐馆->找送货员->找顾客。最大的增长杠杆一直是供应——餐馆。他们带来了需求。”

    — Micah Moreau

    Etsy:

    “早期人们非常关注卖家。平台需要卖家和他们的物品来建立足够的供应来吸引买家。而且,早期的卖家也是买家。供给直接创造需求。他们实际上都是同一个人。”

    — Nickey Skarstad and Dan McKinley

    Caviar:

    “餐馆,餐馆,餐馆。在食品方面,餐馆(我们的供应)推动需求,因为它们有自己的品牌,食客才会想订购。”

    — Gokul Rajaram

    Instacart:

    “我们总是先供应后需求”

    — Max Mullen

    GrubHub:

    “为了扩大规模,我们总是先从供应方入手”

    — Casey Winters

    然而,在少数情况下(17个案例中的3个),供应增长自己就解决了,需求迅速成为主要制约因素。我觉得可能的原因是,你的“供应”超级简单、超级灵活、且能产生有意义的收入。或者,是Zillow的这种情况,供应实际上是以一种新的方式使用的公开数据(例如县和税务评估员的记录)。

    Rover:

    “对我们来说,稀缺的资源是需求。我认为我们从来没有供应紧张过。供应很容易。这是平台的动态特点——如果你是一个爱狗的人,你在家工作,多余的50美元对你来说都是珍贵的,你为什么用Rover?这想都不用想。因为我们必须改变顾客的行为,所以需求更难。我们必须说服大家克服让陌生人照看他们的狗狗的不适应感——就像人使用Airbnb一样。”

    — David Rosenthal

    TaskRabbit:

    “TaskRabbit从未被供应所限制。我们有成千上万的人在等待我们提供服务,但需求方更具挑战性。随着时间的推移,我们最终会向新供应方收取申请费,以减少申请数量,提高质量,同时管理我们处理背景调查和其他入职方面的成本。”

    — Brian Rothenberg

    Zillow:

    “我们的情况有点奇怪,因为启动平台时,我们的供应方并不需要真正供应(我们使用了公共数据)。我们用它来获得需求,而我们又用它来获得真正的供应(房源介绍信息)。如果没有需求,我们就无法获得房源介绍信息。”

    — Nate Moch

    最后,从Patreon得到的一个重要经验是,有时候你最好承认自己根本不是一个平台。

    ”很多人错误地认为Patreon是一个平台。这也不怪大家——就连Patreon的大部分团队有一段时间也认为Patreon是一个平台。幸运的是,我们及时修正了我们的愿景和指标,以符合我们产品平台的实际情况。

    意识到我们不是一个平台,是值得庆幸的。它允许我们把“发现”(能让用户来找到喜欢的艺术家——译者注)从我们的发展战略中去掉,因为我们意识到,随着创造者(艺术家)做大,双方(大V和平台)地位会改变。我们转而专注于构建一个应用和开发工具(类似于Wordpress/Salesforce/Shopify/Segment等)。这是YouTube和Facebook及其竞争产品无法做到的。”

    — Tal Raviv

    假设你仍然相信你的公司是一个平台-你现在已经决定了如何限定你的平台范围(按照地理或类别),并选择了一个侧重点(最有可能是供应侧)。

    那么现在,你需要建立起最初的供求关系。在接下来的两篇文章中,我们将深入探讨,这些平台是如何实现早期供需增长的——包括12个最常见的增长杠杆、最有效的策略和一系列精彩的故事。敬请期待!

     

    译者:金爷挑灯拆酒钱,私募股权投资人微信公众号:金爷挑灯拆酒钱。

    本文由 @金爷挑灯拆酒钱 翻译发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

    题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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