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  • Netflix的“成功标准”——逻辑和数字


    Netflix从一个DVD租赁品牌,用20年成为一家千亿美元公司,它是如何成为硅谷神话的?本文作者通过梳理Netflix的早期发展经历,对Netflix的成功秘诀展开了分析探究,与大家分享。

    大部分创业公司都会经历几次WFIO时刻(We’re Fucked It’s Over)。一路都顺风顺水的Netflix,在创立的第二年也经历了无穷无尽的WFIO时刻……让我们将视线回到1998年,看下TA遇到了什么?又解决了什么?

    一、早期 Netflix

    1. Netflix简史

    Netflix是一家神奇的公司。能够踩住一波浪潮已经是传奇,而Netflix踩住了3波。每一波都踩的又稳又狠。

    第一波 1997年DVD技术诞生。在此之前,电影使用VHS格式存储,非常笨重,并且邮寄和储存的成本都非常高。而DVD这种轻质的光学存储介质,让邮寄成为了可能。Netflix使用线上下单,往返邮寄的租赁模式,扳倒了线下租赁连锁店百视达

    第二波 2006年在线点播技术兴起。Netflix的付费订阅模式、苹果的iTune下载、Youtube的免费模式成为最热门的三个细分市场,Netflix又一次成功卡位

    第三波 2013年Netflix开始从内容分销到原创内容制作的转型。随着《纸牌屋》的上线正式进入内容制作领域

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    2. Netflix困境

    现在,让我们把视线回归到1998年,Netflix创立的第二年。在Netflix出现之前,消费者都是到百视达实体店租赁影片,看完之后再到实体店进行归还。从到店租赁变成邮寄租赁DVD,消费者不用动了,这听上去很棒。

    可是!大部分消费者并没有觉得amazing,营收增长也远达不到预期。

    8月,网飞获得了600万美元的投资,不过这个资金只够活到年底……网飞的每一笔交易都在赔钱……伦道夫回忆道“为网飞付出的多年心血,而我们发现它是一坨狗屎”……那个秋天,他们在几番自讨苦吃之后意识到,试图借助一种未经验证的技术进入某个在线商务处女地,有可能超出了他们的能力范围……——整理自《网飞传奇》

    上市初期的产品,市场不买单是再正常不过的了。而在验证产品的过程中,如何能够fail fast,fail cheap成为了关键。如何能够缩短这个进程成为了关键。

    姜太公公从Netflix身上学到的是——首先明确“成功标准”,然后结构化的“模拟困境”,不断自测。否则,问题和解决方案就会像被猫咪扯开的线团一样,乱糟糟。

    Netflix的“成功标准”有两条——逻辑和数字。

    商业模式合理性检测方法包含两种。

    第一逻辑,考察商业模式所讲故事的逻辑性。隐含的各种假设是否符合实际或在道理上说得通。如果商业模式所讲的故事没有意义,企业运营中必备的参与各方(顾客、供货商、分销商)不会按照假设行动,则该商业模式不能通过逻辑性测试。

    第二数字。对市场的规模和盈利率、消费者的行为和心理、竞争者的战略和行动进行分析和假设,从而估计出关于成本、收入、利润等量化的数据,评价经济可行性。当测算得出的损益达不到要求时,则该商业模式不能通过数字测试

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    姜太公公小结:在验证产品的过程中,如何能够fail fast,fail cheap是关键。Netflix的方式是首先明确“成功标准”,然后结构化的“模拟困境”,不断自测。Netflix的“成功标准”有两条——逻辑和数字。

    二、数字:用1个公式代表公司

    1. 成功标准

    Netflix的数字成功标准是LTV(用户终生价值)>CAC(用户获取成本)是的,整个公司都围绕这一个简单的公式。

    解决问题的第一步,永远都是定义问题。芒格说“简化任务的最佳方法一般是先解决那些答案显而易见的大问题”。而是否能够定义清楚哪些是“大问题”,成为了最为重要的一步。我们好像知道了我们遇到了什么问题,但是实际上根本不知道。比如,芒果、菠萝、土豆中哪一个是不同的?

    如果考虑种类,土豆是不同的,因为只有他不是水果。如果考虑是否有刺,菠萝是不同的,因为只有他有刺……同样的一个问题,因为定义问题的方式不同,答案也就不同。而运用数字等可衡量性指标,是定义问题的绝佳方式。

    以Netflix遇到的困境为例,如果不用数字定义的话,可能得到的问题会是“如何解决邮寄速度的问题”、“如何解决用户的信任问题”……而这些问题,都是没有权重、没有优先序列、没有大小之分。

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    2. 模拟困境

    明确了LTV(用户终生价值)>CAC(用户获取成本)成功标准后,Netflix是如何模拟困境的呢?

    首先,Netflix罗列了各种营销活动,并都安排了数字型测试。测试内容包含利用线下渠道和商家合作发放优惠券、根据电影品类进行细分人群推广等……不断测算CAC(用户获取成本)和LTV(用户终生价值)之间的关系。

    其次,根据数字测试结果,锁定到核心问题为LTV(用户终生价值)低,而低的原因进一步锁定为用户在第一次使用后不续费。问题再一步锁定到“续费率”上

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    姜太公公小结:利用数字测试,Netflix将当前阶段的困境具象化到“如何让消费者续费”这个问题上。不断的找到当前的量化目标,是简化问题的绝佳方式。

    三、逻辑:故事要讲的动听

    1. 成功标准

    Netflix的逻辑成功标准是 “用户认为商品的价值大于成本”这个逻辑决定了Netflix的故事是否讲的通。

    全新产品,用户衡量的是购买产品花费的成本和获得的价值。对于Netflix,用户行为会更加复杂一点。因为在Netflix出现之前,用户已经习惯了百视达等线下租赁的方式。用户考量的是从旧方案到新方案的切换成本和切换价值。

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    “观众:我的男朋友“彦祖”一直都不把我照片发到朋友圈。最近“昊然”在追求我,我在考虑要不要分手

    主持人:你要不要和“彦祖”分手 和你要不要和“昊然”在一起,这其实是两个问题。你要把你的课题分离开,先只考虑要不要和“彦祖”分手

    ——整理自《朋友请听好》

    虽然我们总是希望理性,但是在醒着的大部分时间里,面对零零散散的小决策,人是直觉的非理性的。

    Netflix也逃不出这个魔咒。在用户的衡量体系中,Netflix“切换成本”对应的是价格,“切换价值”对应的是服务设计。

    2. 模拟困境

    明确了“用户衡量价格和服务之间关系”的成功标准后,Netflix是如何模拟困境的呢?

    1999年7月,Netflix的营销团队安排了几个概念测试,测试如何让用户“续费”。Netflix所有测试方案都是围绕“价格设计”和“服务设计”这两个变量进行的。

    测试1 家庭租赁库的订阅方案:每月付费X美元,一次租X部影片。并且可以在不支付滞纳金的情况下无限期保留

    测试2连续交付概念 :允许客户自动获得影片,只要他们归还此前的租赁影片,并用信用卡方式向公司付费

    测试3 队列:用户可以存储一个期待观看的DVD列表,系统按队列邮寄

    工作人员在双向镜子背后目不转睛的观察消费者的反应,如果某个用户拒绝测试方案,就会给房间递一张纸条,指示接待人员降低价格或者改变每月允许的租片数量。根据测试结论,Netflix最终采用的“服务设计”是订阅和队列方案,“价格”是19.95美元/月,无滞纳金。

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    而这三个概念成为了Netflix在DVD邮寄时代制胜的关键。通过逻辑性测试,Netflix将当前阶段的“续费”问题,缩小到有限的3个假设上。

    Netflix的“成功标准”——逻辑和数字

    在今天,用户对没有到期日和滞纳金的订阅服务非常满意且习以为常,但是当时我们并不知道用户是否真的会为此买单,尝试队列服务、订阅模式只是当时我们数个设想之一 ——里德·哈斯廷斯 Netflix创始人

    姜太公公小结:到底是“多高的价格”“多好的服务设计”,可能会有几万种假设。提出更准确的假设,是减少资源使用和增快速度的方式。也是在初创阶段的核心竞争力。

    总结一下

    在验证产品的过程中,如何能够fail fast,fail cheap是关键。Netflix的方式是首先明确“成功标准”,然后结构化的“模拟困境”,不断进行自测。Netflix的“成功标准”有两条——逻辑和数字。

    1. 数字:成功标准为“CAC(用户获取成本)和LTV(用户终生价值)”。通过测试各种营销相方案模拟困境,将关键问题缩小到“续费率”
    2. 逻辑:成功标准为“价格”和“服务”设计上。Netflix针对两个变量进行访谈和焦点小组测试。得到的“服务设计”是订阅和队列方案,“价格”是19.95美元/月,无滞纳金。

    逻辑和数字是相辅相成的伙伴。用逻辑当标准可以找到“条条大路”,用数字当标准可以确定“1条大路通罗马”。用逻辑当标准可以提出假设,用数字当标准可以验证假设。所以,你在做的事情是否也明确了“成功标准”,然后在结构化“模拟困境”?你在做的事情的逻辑和数字标准是什么呢?

    #专栏作家#

    姜太公公,微信公众号:grandpa_jiang,人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓,终身学习者。致力于研究产品方法论,解决小白PM的疑难杂症。

    本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

    题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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