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  • 从运营视角来看 To B 产品的需求


    编辑导读:To B 产品不同于其他产品,它面向的用户是企业,运营时需要注意的事项也有所不同。本文将从四个角度,从运营视角来看 To B 产品的需求,希望对你有帮助。

    做产品运营工作,处理产品需求是必不可少的——当然运营不给产品需求做决定,也不合适,这是产品经理的职能,运营行使的是建议权,给出的应该是“基于现实客情和市场动态的合理建议”。

    同时,运营在整个业务体系中所处的位置,是承前启后、关联内外。日常工作中,涉及到信息传递、评价决策的时候,运营一定要摆正自己的心态,时刻追溯自己的最终目标,才能保证产品需求的有效传递和价值体现。

    所以,做B端业务的运营工作,涉及到产品需求时,首先要明确自己的运营目标、工作心态。

    一、目标导向+摆正心态

    我所倡导的运营目标是“业绩”,即开单、续费、增购。

    除了让公司挣钱,其他花里胡哨的名词,都没什么实际意义。因此,我认为,站在“运营”的角度来判断产品需求,也是以“业绩”为最终导向——这个需求值得让客户掏钱吗?能马上掏钱购买的,就应该加急实现;实现不了人家就断约,或者闹退款,更应该重点考虑。

    至于产品研发团队要考虑的技术方案、投入成本,产品运营应该要了解,但不是做判断的第一要素。而且,实际情况中,产品运营再追求“业绩”因素,搞的再极端,很现实的技术框架、成本等问题也会拉着缰绳、踩着刹车。

    所以我认为,不用担心你的判断不合时宜,或者追求的目标过于功利,毕竟行使的是建议权,你又不拍板,怕什么?该讲就讲,该理论就理论,和产品经理打嘴仗是常态,“闷嘴葫芦”不可取。

    搞清楚自己的位置,如何对产品需求施加影响力?

    答:建立统一评价标准后,协调需求的优先级。

    二、怎么表现需求的优先级

    按我的工作经历,和对接过的产品需求文档来看,很多人习惯性地把需求划分为三个档次(国人爱好?),表现形式有这么几类:

    • 数字“1、2、3”;
    • 字母“A、B、C”;
    • 文字“高、中、低”;
    • 其他的形式还有“High、MIddle、Normal”等,形式各异,意图类同。

    数字“1、2、3”,会让人纠结,到底1是优先级最高,还是3?

    文字“高、中、低”只有三个档次,不好拓展。

    所以我是倾向于使用字母“A、B、C”。那“A、B、C”代表的含义怎么体现?

    我的观点是,可以采用“紧急程度”和“重要程度”互相结合的方法来评价优先级。

    其中,优先考虑紧急程度,因为To B业务的客户随时在使用你的产品,出了问题都是需要尽快解决的,毕竟“稳定压倒一切”;而“重要”的需求,要看它的侧重点在哪里,是提效,还是降本,还是竞品打击?或者说仅仅是因为KA客户提的,显得很重要?判断维度过多,就表示不是特别“重要”,所以我认为“紧急”比“重要”优先。

    对应地,产品需求的优先级排列原则,可以参考如下方案:

    从运营视角来看 To B 产品的需求

    排列好优先级的评价标准后,具体排期时,应该怎么来评估某个需求?

    可以参照以下6个维度。

    三、判断产品需求的维度

    1. 有没有

    判断某个产品需求,先看它是不是解决“有没有”的问题,而且还要再加上竞争对手的因素。

    客户提出这个需求,肯定是因为现有的产品功能和服务,真解决不了这个问题,必须开发出来才行;还有就是市面上就你一家服务商的话,客户没得选,人家也正用着呢,那就等等吧,没办法。

    但实际上能挣钱的生意,肯定不止一家来做(除非你是特殊行业),客户有的选,竞品有这个功能,你没有,你在这个市场就站不住脚。

    所以,解决“有没有”的优先级应该是最高,一般排A或者B。

    2. 使用效益

    这一点是看这个产品需求的实现,对客户使用上的最终效益影响如何。一般有这么几个影响:增加收益、降低成本、提升效率、品牌增值……我一直从业于软件开发领域,能接触的主要是这几个。

    优先级排序也是按这个来:

    • 能多赚钱、少花钱的放前面,所以营销类的功能、服务额外重要,排个A或者B;
    • 减少工作量的是产品使用者最在意的点,但可以稍微排后些,通过“拖着”来安抚客户,一般排C,除非这个操作体验真的很恶心;
    • 品牌增值的话,前提是看服务方的影响力,国内很多企业倾向于使用oracle、SAP,真的是产品很合适吗?不一定。但是用上以后,有那种无形的品牌增值效应——“这钱花的值!”

    3. 便捷与美观

    我提的“便捷”指客户对这个产品的上手程度。

    “这个产品功能挺不错,但就是操作不够便捷,我研究了半天才学会。”

    客户要是说出这个话,只有两个原因:一是产品设计不合理;二是售后培训不到位。

    客户是没错的,可能他理解能力有偏差,可能习惯了别的操作方式,但是只要反馈产品不好用,后面是肯定没什么信心继续用的,买来的东西不去用,怎么会有作用呢?

    所以“便捷”的第一要求是“上手快”,排B。

    至于“美观”,也就是好不好看,可以稍微牺牲下。

    因为To B产品先得让客户用起来,持续使用产生效果,人家才考虑要不要续费(或者付费,毕竟还有“试用”这么一说)。

    “好看”是客群使用状况稳定、竞争压力不大的背景下才考虑的问题。

    当然,丑肯定是不行的,这类需求一般是排D。

    4. 提交时间/次数

    很多积压的产品需求,可能是半年、甚至一年以前就已经讲过很多次了,这个情况就需要额外重视。因为很多To B业务按年收费,攒了这么久的问题都没处理掉,到后面不好跟人家再收钱。

    这就不是服务方技术能力的问题,而是服务态度和运行机制的问题。所以哪怕不紧急,也得调到B,甚至A。

    不过这一点放在产品bug的处理上,应该反着来。几个月前提交的bug,一直没方案去处理的话,那就优先解决新提交的bug。给客户的印象应该是“一直在解决问题”,而不是“一直解决不了问题”。这一点,主要是方便前线的同事来做售后服务。

    当然,某个产品需求/bug已经存在很久,而且是大面积问题,就可以调到A,要求产品研发团队成立专项组来解决。

    5. 覆盖的客户范围

    覆盖范围,可以按这么几个维度来区分:数量、行业(类目)、地区。

    同一个产品需求,10家提过到100家提过,说明这是需求越来越刚需;只有这10家提过,那优先级就得靠后,一般会排个C。

    有些需求,只有特定行业会用到,比如我现在做AI聊天机器人的产品需求分析,服饰类客户对尺码推荐的要求就很高,尺码推错了买家就得退换货,增加店铺的运营成本,所以版型类的需求或bug,一般会放在B、A,因为尺码推荐这个功能是一直在运行的,要不就得关了这个功能。

    To B产品的客群,一般会有扎堆的情况,或者同行的企业老板、负责人,都有一个圈子,甚至可能是一家子。产品功能的好坏,不用自己来宣传,人家私底下一讨论就能达成共识。

    还有一个情况就是,某个地区、某个领域,都存在着标杆客户,这家用什么产品,这一片客户也会跟着用这个。所以在确认产品需求的时候,一定要搞清楚:这需求谁提的?影响力怎么样?

    6. 竞品动作

    涉及到竞品因素,在分析产品需求时,可以参考两个大的原则:

    1)对方有的,我必须有。能让客户付费的功能,一定要搞出来,哪怕实际用处不是很大。To B的运营要看业绩,市场被人抢了还怎么搞,一定要守住阵地。

    2)差异化避免不了,就一定要保持领先。大家都服务同一类客户,或许会打差异化策略,但遇到抢单的时候,核心功能肯定会被用来作比较,这时候就看哪家的功能更落地、效益更明显了。所以,自家产品的核心功能和卖点,在涉及竞品影响的时候,一定是排A。

    当作为“运营”这个角色,能够理清所掌握的需求排期后,就需要同产品经理来协调优先级,在具体的沟通、传递过程中,需要掌握以下5个原则,避免扯皮、提高沟通效率。

    四、产品需求的传递原则

    1. 说人话

    尤其是对前线、对客户的沟通,不要人为地设置门槛。

    各种专业术语、名词,实在翻译不成大白话的,也得加个注释,举个例子。

    你的产品使用人群可能就是高中毕业,但非要用英文来命名某个功能,这不找事吗?

    2. 不要拦截

    “客户提出来的需求,不一定是合理的需求”,这话谁都会讲,所以很多运营喜欢自己先判断一下,自认为不合理的需求,就直接过滤了,导致产品经理和研发团队一直收不到,客户那里可能急得直跳脚。

    正确的做法应该是记录客户原话,一直保留在工单或需求汇总表里。这个需求可能提的不合理,或者短时间内真实现不了,但是人家提过,起码得留个记录,万一有别的方案可以实现呢?

    所以实际上,在对接产品研发团队的时候,添加”暂不支持“的备注即可。产品经理有余力,可以再拿出来聊一聊。

    3. 表达一致

    每一块功能、服务的用词表述,都需要是一致,不搞多样化,不要增加理解难度。

    账户就是账户,从头到尾都是账户。在 A 产品是这样,在 B 产品也是这样。这个地方叫“设置”,那个地方叫“配置”,肯定不行。

    不仅仅是产品设计上,在需求描述、对外的产品包装上也是如此。一以贯之,才能形成整体调性。

    4. 跟进到底

    这个需求之前对接过一次,可能被产品经理毙掉了,或者排期靠后,但不代表可以不管它。

    因为需求的来源是客户,你没记着,人家可记着呢!很多产品经理容易忘事,积攒的不少需求没空排期,结果是最后不了了之。

    站在运营的角度,这种现象肯定是不合理的,一定要定期回顾需求的提交时间,跟进到底。

    反过来也一样,产品研发团队辛辛苦苦开发了一段时间,最后也上线了,运营一定要跟进它的落地效果和客户反馈,这也是对后端团队工作结果的重视和认可。

    5. 站在客户立场

    哪怕公司的企业价值观再怎么强调“客户第一”,很多产品经理还是有不食人间烟火的习惯。

    最典型的一个例子就是:客户说“我需要怎样怎样”,产品经理给你来一句“我们的设计是怎样怎样,你应该怎样怎样……”

    谁规定的?客户为什么一定要按你的来?

    这个时候,运营的屁股一定要坐在客户那边,因为To B的业务,你是不能指望产品设计来教育客户的,除非你是寡头。比如阿里可以这么干,但你不是阿里,可人家阿里的价值观,第一条就是“客户第一”!

    五、结尾

    综上,即近段时间以来,我对产品需求的重新认识和整理。里面的内容和原则,可能过段时间会变,甚至推到重来。

    但是做事情是需要有参考依据的,不然就是瞎搞,至于这些内容,在接下来的工作中,到底还实不实用、合不合理,需要更多实践和讨论来验证。

     

    本文由 @段琛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

    题图来自Unsplash,基于CC0协议

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